Marki należące do Marketing Investment Group

• sklep.sizeer.com
• timberland.pl
• 50style.pl

Żeby pobrać prezentację, należy przejść na Slideshare.net i kliknąć ‘Download’.

Chcesz dowiedzieć się więcej o sukcesie MIG, Grupy która od 20 lat zarządza siecią ponad 130 sklepów z markowym obuwiem i odzieżą sport-style, i z powodzeniem wdrożyła strategię sprzedaży wielokanałowej? Zadaj pytanie już teraz!

Odpowiedzi podczas prelekcji, a później – w ramach podsumowania – na blogu.

Plan prezentacji:

• Trochę historii:
  • otoczenie biznesowe
  • cele strategiczne przedsięwzięcia
  • założenia taktyczne i ich realizacja
• Od roku 2008 do dziś – jak rozwijał się biznes MIG w kanałach elektronicznych
• Efekty biznesowe, perspektywy i plany rozwoju
• Organizacja projektu:
  • podział kompetencji pomiędzy MIG i partnera technologicznego
  • kluczowe decyzje technologiczne
  • infrastruktura
• Czego się wspólnie nauczyliśmy
  • Jak rozwiązywać konflikt on-line ↔  off-line
  • Jak odzyskiwać klienta, który zwraca towar
  • Jak pracować na ruchomych stanach magazynowych
  • Jak zarządzać zapewnić poszczególnym e-sklepom elastyczność funkcjonalną, a jednocześnie utrzymywać wspólny kod platformy e-commerce

Dodaj pytanie w komentarzach ↓

Profil klienta

To jest prawdopodobnie najczęściej spotykany sposób segmentacji klientów. Jego zastosowanie nie wiąże się z użyciem żadnej skomplikowanej technologii. Ten typ segmentacji opiera się o informacje zapisane w kartotece klienta w systemie, takie jak wiek, płeć czy miejsce zamieszkania. Jej zastosowanie jest niestety bardzo ograniczone, ponieważ może objąć tylko zarejestrowanych klientów (za wyjątkiem geolokalizacji, która może bazować na adresie IP).

Cykl życia klienta

Segmentacja klientów w oparciu o tzw. cykl życia klienta (eng. customer lifecycle segmentation) bazuje na obserwacji, że każdy klient sklepu internetowego, począwszy od swojej pierwszej w nim wizyty, ewoluuje, przemieszczając się (oczywiście wirtualnie) się pomiędzy kolejnymi szczeblami cyklu życia. Szczeble te można np. zdefiniować następująco:

1.       Pierwsza wizyta

2.       Powracający użytkownik

3.       Zarejestrowany użytkownik

4.       Dokonał pierwszego zakupu w przeciągu ostatnich X miesięcy

5.       Dokonał n-tego zakupu w przeciągu ostatnich X miesięcy

6.       Klient nieaktywny (nie dokonał żadnego zakupu od X miesięcy)

7.       Klient odzyskany – dokonał kolejnego zakupu po okresie nieaktywności

Na każdym etapie swojego cyklu życia klient wymaga innego rodzaju motywatorów i zachęt. Zaczynamy od przekonania klienta do zarejestrowania się w serwisie (najczęściej przy okazji dokonywania pierwszej transakcji), potem do powrotu i dokonania kolejnej transakcji itd. Dla wielu e-detalistów umiejętność remarketingu klientów (zachęcania do powrotu i dokonania kolejnej transakcji) jest kluczowym wyzwaniem, ponieważ koszty pozyskania każdego nowego klienta są wyższe, niż średnia marża z pierwszego zamówienia.

Każdy ze sklepów powinien spróbować opracować własne kryteria klasyfikacji klienta do danego segmentu cyklu życia, a następnie w oparciu o nie budować dalsze scenariusze działań, których elementem może być kierowanie do klientów personalizowanej treści reklamowej.

Przykład

Przykładem wyzwalanych automatycznie działań, sterowanych segmentacją opartą o cykl życia klienta mogą być:

• wysłanie maila z podziękowaniem za rejestrację i dodatkowo kuponem rabatowym, jeżeli w przeciągu 14 dni od zarejestrowania się w naszym sklepie klient nie dokonał żadnego zakupu.
• wysłanie maila do klienta, który dokonał drugiego kolejnego zakupu w przeciągu 12 miesięcy, z podziękowaniem za okazane zaufanie i lojalność oraz z informacją o wygenerowaniu wirtualnej karty stałego klienta, gwarantującej 10% zniżkę na kolejne zakupy

Zachowania klienta

Analiza wcześniejszych zachowań klienta jest najlepszym dostępnym dla sprzedawcy źródłem wiedzy, pozwalającym przewidywać jego przyszłe działania. Dzięki nowoczesnym technologiom możliwe jest bardzo dokładne śledzenie aktywności klientów sklepu internetowego. Oprócz danych o zakupionych produktach, rejestrować możemy także informacje o produktach oglądanych, poszukiwanych (poprzez frazy wpisywane w wyszukiwarce), klikniętych linkach w newsletterze, czy aktywnościach społecznościowych (napisanie albo skomentowanie recenzji, wystawienie oceny produktowi).

Do segmentacji klientów w oparciu o ich zachowania służy analiza RFM (ang. Recency, Frequency, Monetary value). Zastosowanie analizy RFM w e-commerce najczęściej polega na przypisaniu klientów do segmentów bazujących na częstotliwości (Frequency) odwiedzin lub dokonywania zakupów, niedawności (Recency) dokonania ostatnich odwiedzin lub zakupu i łącznej wartości dokonanych zakupów (Monetary value). System informatyczny następnie obserwuje zmiany w profilu danego klienta i na podstawie tych zmian potrafi przewidywać, jakie mogą być następne działania klienta.

Przykład

Wzrost częstotliwości odwiedzin po dłuższym okresie nieaktywności prawdopodobnie oznacza, że klient planuje kolejny zakup, co w połączeniu z informacjami o kategoriach produktów, które przegląda, można wykorzystać do zaproponowania mu specjalnej promocji, jako zachęty do podjęcia ostatecznej decyzji i zakupu w naszym sklepie, zamiast u konkurencji.

Preferowany kanał kontaktu

Nowoczesny konsument wykorzystuje w procesie zakupowym jednocześnie wiele kanałów i punktów styku ze sprzedawcą – strona internetowa, gazetka promocyjna, e-mail, połączenie z contact center, strona dla urządzeń mobilnych, a także kanał tradycyjny, czyli odwiedziny w salonie sprzedaży. W Wielkiej Brytanii już w przypadku ponad 50% zakupów non-food używane są przynajmniej dwa kanały kontaktu. Świadomość preferencji klienta co do wykorzystywanych metod interakcji ze sprzedawcą stwarza dodatkowe możliwości docierania do niego metodą przez niego akceptowaną i najbardziej w jego przypadku skuteczną. Nie ma bowiem większego sensu dzwonienie z ofertą specjalną do klienta, który zdecydowanie preferuje komunikację drogą e-mailową i będzie bardziej skłonny do dokonania zakupu na podstawie informacji z otrzymywanego regularnie newslettera.

Preferowany styl komunikacji

Dla tych, którzy do perfekcji opanowali powyższe metody, mogę jeszcze polecić jedną z najbardziej wysublimowanych technik segmentacji, która bierze pod uwagę wrażliwość klienta na charakter komunikacji kierowanej do niego. Np. możemy w naszej bazie danych rozróżniać klientów, którzy preferują wyważone, racjonalne argumenty poparte wynikami badań od takich, którzy są bardziej podatni na mocne, bazujące na emocjach przekazy, zachęcające do szybkiego, impulsowego zakupu.

Case study

Zrzut 1: Strona główna sklepu internetowego Tesco.com

Sklep internetowy Tesco (Tesco.com) jest liderem e-commerce w branży artykułów spożywczych w Wielkiej Brytanii. W Tesco.com stosuje się segmentację klientów w oparciu o analizę RFM. Na podstawie wieloletnich doświadczeń wyznaczono 6 głównych segmentów klientów, które następnie dzielone są na mniejsze podsegmenty w celu targetowania komunikacji marketingowej. Te 6 głównych segmentów nazwane zostało:

• ‘Logged-on’ – klient nowo-zarejestrowany
• ‘Cautionary’ – klient zarejestrowany, odwiedza sklep, ale nic nie kupuje
• ‘Developing’ – klient zarejestrowany, dokonał pierwszego zakupu
• ‘Established’ – klient dokonał minimum 3 zakupów
• ‘Dedicated’ – klient regularnie dokonujący zakupów (lojalny)
• ‘Logged-off’- klient, który od dłuższego czasu nic nie kupił

Tesco.com następnie wykorzystuje silnik marketing precyzyjnego, który automatycznie podejmuje zaprogramowane działania w stosunku do określonych klientów, na podstawie ich klasyfikacji do segmentu i podsegmentu. Przykładowo:

Wyzwalacz 1: Klient rejestruje się, ale nie dokonuje zakupu
Automatyczna Reakcja 1: 2 dni po dokonaniu rejestracji wysłanie e-maila z propozycją pomocy telefonicznej i zniżką 5£ na pierwsze zakupy

Wyzwalacz 2: Klient dokonuje pierwszego zakupu
Automatyczna Reakcja 1: Natychmiastowe potwierdzenie przyjęcia zamówienia
Automatyczna reakcja 2: 5 dni po zrealizowaniu zamówienia wysłanie e-maila z linkiem do ankiety oceniającej zadowolenie z obsługi ze strony osoby kompletującej zamówienie i dostawcy.
Automatyczna Reakcja 3: 5 dni po zrealizowaniu zamówienia wysłanie e-maila z poradami na temat używania witryny Tesco.com oraz rabatem 5£ na kolejne zakupy
Automatyczna Reakcja 4: Raz na dwa tygodnie wysłanie alertu e-mail z personalizowanymi ofertami specjalnymi (na podstawie historii zakupów)

Źródło: na podstawie case study zamieszczonego w książce Dave’a Chaffey „E-business and E-commerce Management”, Prentice Hall, wydanie IV z 2009 r.

Podobne techniki stosuje jeden z naszych klientów, firma Euro RTV AGD, właściciel sklepu Euro.com.pl. Pomijając wiadomości związane z finalizacją transakcji, już 14 dni po większym zakupie w sklepie Euro otrzymasz pierwszego personalizowanego maila, z ofertą drobnych akcesoriów do kupionego produktu. Po 6 miesiącach – kolejnego, ze specjalną zachętą do powrotu i kupienia tym razem czegoś poważniejszego.

Marketing precyzyjny w e-commerce

Warto pamiętać, że wdrażanie technik segmentacji i personalizacji oferty kosztuje. Można wymyślać bardzo finezyjne scenariusze, ale jeżeli technologia nie wspiera łatwej ich implementacji i szybkiego testowania ich biznesowej skuteczności, to może się okazać, że nasze decyzje będą nie tylko nietrafione, ale także drogie w implementacji.

Bogate możliwości w zakresie automatycznej segmentacji i personalizacji oferują dopiero platformy e-commerce klasy Enterprise, takie jak system IBM WebSphere Commerce, który został wielokrotnie uznany za firmy badające rynek (Gartner, Forrester Research) za najlepsze i najbardziej dojrzałe rozwiązanie do „robienia e-commerce” na świecie. Rynkowym wyróżnikiem IBM WebSphere Commerce jest wbudowany w rozwiązanie silnik marketingu precyzyjnego, oddający użytkownikowi biznesowemu pełną kontrolę nad „programowaniem” scenariuszy interakcji sklepu z klientem. Realizowane jest to poprzez funkcjonalność tzw. story-board’ów, na których za pomocą przeciągania i łączenia ze sobą elementów, takich jak wyzwalacze i akcje, e-marketer może „narysować” scenariusz personalizacji zawartości strony w zależności od przynależności klienta do danego segmentu lub jego pochodzenia (źródła ruchu).

Zrzut 2: Przykładowy scenariusz dialogu interaktywnego stworzony z wykorzystaniem Management Center systemu IBM WebSphere Commerce

System pozwala także budować tzw. dialogi interaktywne, czyli scenariusze automatycznej reakcji systemu na wystąpienie określonego zdarzenia wywołanego zachowaniem on-line klienta sklepu. System może w tym przypadku brać pod uwagę historię zakupów, historię przeglądania, historię wyszukiwania, zawartość koszyka, czas braku aktywności ze strony klienta itp. Dzięki Contium rozwiązanie IBM WebSphere Commerce jest już dostępne na rynku polskim, także w modelu płatności za usługę (SaaS).

Piotr Wrzalik

Co to jest f-commerce i jak to się ma do e-commerce i social media?

Od jakiegoś czasu słyszymy w mediach (głównie internetowych) o „f-commerce”, czyli o handlu elektronicznym (e-commerce) za pośrednictwem portalu społecznościowego Facebook. Jest to hasło bardziej marketingowe niż oficjalna klasyfikacja e-commerce i podkreślenie znaczenia tego medium jakie może mieć w przyszłości w rozwoju e-handlu. Napisałem „może mieć”, bo na razie nie widać, żeby miało. Jest oczywiście spore zainteresowanie tym tematem w mediach internetowych i prasie tradycyjnej, ale wynika ono bardziej z fascynacji samym Facebookiem, niż realnych korzyści jakie można odnieść z tzw. „f-commerce”. Gdybyśmy mieli jednak zaklasyfikować „f-commerce” do jednej z podgrup e-commerce, to na pewno mieści się to w ramach social commerce, czyli e-commerce z wykorzystaniem social media (mediów społecznościowych).

Jak f-commerce rozwija się na zachodzie, a jak w Polsce?

Ten szum wokół „f-commerce” spowodował, że jak grzyby po deszczu powstają kolejne sklepy na Facebooku. Jak to zazwyczaj bywa pierwsze powstały za oceanem. Pionierem tego trendu jest kwiaciarnia 1-800-Flowers.com, która sklep na Facebooku otworzyła już w 2004 roku. Aktualnie mają ponad 123 000 fanów. W samych tylko Stanach na FB działa już kilkanaście tysięcy sklepów.  W Polsce do tej pory powstało ok. 500 sklepów np. takie znane marki jak Komputronik, Vobis (oba na InFlavo, o czym poniżej). W przypadku tych dwóch sklepów widać różne strategie marketingowe. Pierwszy prezentuje bardzo ograniczoną ofertę wyselekcjonowanych produktów. Natomiast drugi  znacznie szerszą, podchodząc do „f-commerce” jak do zwykłego sklepu. Jeżeli liczba fanów oraz jakość interakcji z nimi (liczby komentarzy, i kliknięć w „Lubię to”) są jakąś miarą skuteczności działań marketingowych na FB, to Komputronik radzi sobie jak na razie lepiej.  Co jednak nie zmienia faktu, że przedstawiciele obu sklepów w artykule nt „f-commerce” jaki ukazał się w Gazecie Wyborczej w wydaniu z 19-20 marca w 2011 r. bardzo narzekają na wielkość sprzedaży na FB. Oboje podkreślają, że w przyszłości może to się zmienić.

Vobis na Facebooku

Jeśli chodzi o polski rynek, to najbardziej medialną osobą, która rozpoczęła sprzedaż z wykorzystaniem mediów społecznościowych jest Viren Bhandari, właściciel kilku sklepów internetowych (m.in. Skarpetkowo.pl) i pomysłodawca platformy umożliwiającej prowadzenie kompleksowej sprzedaży na Facebooku, czyli InFlavo. Viren zaczął swoją przygodę z social commerce od serwisu społecznościowego Flaker.pl, a obecnie swoje działania koncentruje głównie na Facebooku. W wywiadzie przeprowadzonym przez Rafała Agnieszczaka przyznał się, że w ciągu trzech pierwszych miesięcy działania sklepu Skarpetkowo.pl na FB miał czterdzieści siedem zamówień. Nie jest to może dużo, ale pozwala na zdobywanie kolejnych doświadczeń, które wykorzystuje do rozwoju oprogramowania wspierającego sprzedaż na FB (InFlavo). Pewnie na sprzedaży oprogramowania dla sklepów internetowych, które chcą wejść na FB upatruje zarobienie większych pieniędzy. Udało mu się pozyskać inwestora  i obecnie rozwija oprogramowanie InFlavo w ramach spółki E-Inpost Sp. z o.o. , gdzie zajmuje stanowisko Prezes Zarządu. Jak sugeruje sama nazwa spółki jest to wspólne przedsięwzięcie Virena i spółki Integer.pl SA. Na dzień 2010.09.16 wspólnicy mieli po 50% udziałów.

Dlaczego nie ma efektów sprzedażowych? Jakie mogą być tego przyczyny?

Moim zdaniem wynika to przede wszystkim z utartych schematów myślowych jakie funkcjonują w Internecie. Z robieniem zakupów kojarzymy głównie sklepy internetowe i serwisy aukcyjne. Nie przychodzi nam do głowy, że zamawiać produkty można również za pośrednictwem portali społecznościowych, które służą nam przede wszystkim do budowaniem więzi społecznych. Te przyzwyczajenia hamują nas na razie przed poszukiwaniem produktów na FB.

Druga sprawa, to jeszcze słabe wykorzystanie możliwości jakie daje nam FB. Nie widać jak na razie zbyt wielu projektów, które przełamują utarte schematy sprzedaży w Internecie. Samo postawienie sklepu z katalogiem produktów może nie wystarczyć. Oczekiwałbym lepszego dopasowania oferowanych produktów do moich potrzeb. W końcu przy uruchamianiu każdej aplikacji na FB musimy się zgodzić na dostęp do naszych danych profilowych.  Takie dane sklep może wykorzystać do głębszej analizy i wykorzystując zaawansowane silniki rekomendacji przedstawić mi ofertę, która miałaby szansę mnie zainteresować. Dane, które są dostępne na naszych Facebookowych profilach są często znacznie bogatsze, niż te które mogą uzyskać zwykłe sklepy internetowe. W  „normalnym” sklepie internetowym nie podajemy podczas zakupów takich informacji jak: pracodawca, szkoła wyższa, szkoła średnia, religia, poglądy polityczne, ulubiona muzyka, książki, filmy, telewizja, gry, sporty, zajęcia, zainteresowania itd.

Informacje z profilu Facebook udostępniane przy połączeniu z InFlavo

Kolejna rzecz to opinie o produktach. O ileż prościej byłoby nam się zdecydować na dany produkt, gdybyśmy zamiast czytać opinie zupełnie obcych nam osób mogli zasięgnąć języka u naszych znajomych, którzy właśnie go kupili. Ten element został wykorzystany np. w serwisie aukcyjnym sprzedajemy.pl, gdzie po połączeniu się z naszym profilem na facebooku widzimy produkty wystawiane na aukcje przez naszych znajomych.

Sprzedajemy.pl

Czy warto zatem uruchomić teraz sklep na FB?

Jeżeli postawimy sobie jako cel:

• zdobycie doświadczenia w sprzedaży za pośrednictwem nowego kanału sprzedaży,
• przetestowanie nowych strategii sprzedażowych na osobach zgromadzonych wokół naszego fan page,
• zbudowanie więzi z naszymi klientami,

to odpowiedź brzmi twierdząco. Zwłaszcza, że oprogramowania nie musimy kupować. Np. InFlavo  jest na dzień dzisiejszy dostępne w modelu Saas już od 35 zł/m-c. Będzie to inwestycja w przyszłość z dużym prawdopodobieństwem zwrotu.

Jeżeli jednak naszym celem jest zwiększenie sprzedaży w krótkim okresie czasu, to nie zawracajmy sobie teraz głowy Facebookiem. Jako pretendent do platformy e-commerce jest jeszcze we wczesnej fazie rozwoju. Dopóki firma Marka Zuckerberga nie dostrzeże tego segmentu i nie zacznie go wspierać odpowiednimi narzędziami, a przede wszystkim marketingiem, który zmieni nasze postrzeganie Facebooka, to rozwój będzie bardziej organiczny niż dynamiczny.

Krzysztof Król

Internetowe sklepy detaliczne, na wzór sklepów tradycyjnych, coraz częściej identyfikują swoją pozycję na rynku nie poprzez sam asortyment, ale także poprzez grupę klientów, do których kierują swoją ofertę.

Weźmy przykład z offline – sklepy typu „outlet”. Często możemy tam znaleźć ten sam asortyment, który w salonie zlokalizowanym w centrum handlowym, jednak komunikat marketingowy jest jasny:

• nie ma najnowszych kolekcji
• nie licz na pełen dobór rozmiarów i wzorów
• komfort zakupów będzie mniejszy (mniejsza powierzchnia, ciasno ustawione półki)

Nadal jednak mamy do czynienia z tą samą firmą, która stosując te same procesy biznesowe, logistykę i zasoby ludzkie, oferując towar tej samej jakości, rozszerza swój rynek zbytu o klientów, którzy są być może mniej zasobni lub bardziej wrażliwi cenowo.

Dokładnie to samo podejście możemy stosować w e-handlu. Przykładem takiej strategii działania w Internecie jest jeden z naszych klientów, firma Marketing Investment Group z Krakowa, właściciel sieci sklepów ze sportowym obuwiem i odzieżą – Sizeer oraz sieci sklepów outletowych 50 Style. Pierwszą naszą realizacją dla tego klienta był sklep głównej marki – Sizeer (www.e-sizeer.com). Drugim etapem realizacji był sklep internetowy marki 50 Style, uruchomiony na tej samej platformie e-commerce, co sklep Sizeer – naszym autorskim rozwiązaniu Unity Commerce.

Sam system e-commerce w MIG był od początku budowany z zamiarem obsługi

w ramach jednego silnika i zestawu narzędzi administracyjnych jednocześnie wielu e-sklepów. Oczywistą korzyścią dla klienta jest możliwość jednolitego zarządzania informacją produktową, obsługą zamówień, bazą klientów, działaniami marketingowo-promocyjnymi oraz wspólny interfejs do systemów back-office (m.in. ERP, spedycja) – czyli łącznie niższe koszty utrzymania wielu sklepów jednocześnie.

Innym przykładem elektronicznej sprzedaży wielokanałowej, gdzie mamy do czynienia z wyraźną segmentacją rynku, są monomarkowe sklepy internetowe. Takie podejście stosuje m.in. firma MTD Consumer Products, producent m.in. urządzeń ogrodniczych, właściciel marek takich jak Cub Cadet, Yard-Man, Yard-Machines czy znanej w Polsce marki kosiarek Bolens.

MTD wykorzystuje oprogramowanie IBM WebSphere Commerce do zarządzania sprzedażą we wszystkich kanałach elektronicznych, w tym sklepach internetowych wymienionych wyżej marek.

Nowoczesne rozwiązania e-commerce powinny umożliwiać szybkie uruchamianie kolejnych witryn sklepowych, które w niektórych przypadkach mogą przybierać także postać tymczasowych mini-witryn (mini-site) uruchamianych na potrzeby konkretnej kampanii reklamowej, np. „Prezenty na Dzień Matki”. Łatwość kreowania i zarządzania dodatkowymi witrynami czy mini-witrynami z biznesowego punktu widzenia jest o tyle istotna, że decyzje o uruchomieniu czy zamknięciu takiego projektu zapadają coraz szybciej, z uwagi na dynamicznie zmieniające się potrzeby konsumentów i konieczność ich szybkiego adresowania odpowiednio dopasowanym wizerunkiem marki i ofertą produktów.

Piotr Wrzalik

• jako sposób na segmentację rynku (i klientów) poprzez wydzielanie marek i towarzyszących im witryn e-commerce, kierowanych do poszczególnych segmentów klientów, także w ramach rożnych modeli współpracy (B2B/B2C),
• jako medium komunikacji sprzedawcy z klientem (lub forma obsługi) – w tym kontekście możemy mówić o kanałach tradycyjnych (sklepy, salony sprzedaży) i elektronicznych (WWW, mobile, kioski, internet TV).

Dziś o tym drugim.

Załóżmy, że podejmujemy decyzję – chcemy kupić nową pralkę (bo stara pralka ledwo zipie, bo żona chciałaby mieć szybsze wirowanie i większą pojemność itp.). Rozpoczynamy „risercz” i dokonujemy wstępnej identyfikacji potencjalnych ofiar, najczęściej poprzez stronę naszego ulubionego internetowego sklepu RTV/AGD, na którym podoba nam się forma prezentacji asortymentu z możliwością porównywania cech produktów. Gdy już wybraliśmy naszą „krótką listę” udajemy się do sklepu obejrzeć. Jeżeli nasz ulubiony internetowy sklep nie posiada „strefy naziemnej” w postaci salonów sprzedaży, trafiamy gdzieś do salonu sprzedaży jednej z dużych sieci i zaczynamy oglądać. W salonie nasze zainteresowanie dostrzega sprzedawca, który ma swoje metody, żeby nas przekonać, do innego produktu, jeżeli na ten wybrany przez nas akurat nie ma atrakcyjnej oferty. Zwykle sklepy tego typu nie są cenowo konkurencyjne wobec ofert w Internecie, więc wyciągamy naszego smartfona i wchodzimy na mobilną porównywarkę cen, gdzie ukradkiem wpisujemy kod asortymentu i patrzymy, czy gdzieś w sieci możemy kupić taniej. Jeżeli tak, pod byle pretekstem uciekamy od natrętnego sprzedawcy i udajemy się do domu „przetwarzać dane”. Po drodze wpada nam do ręki gazetka promocyjna konkurencyjnego salonu sprzedaży, gdzie widzimy jeszcze inną ciekawą ofertę. Gazetkę składamy i zabieramy do domu. W domu zapada ostateczna decyzja – kupujemy model X producenta Y, więc znowu porównywarka i szukamy, gdzie najtaniej i/lub najszybciej (zależy od tego, czy stara pralka się popsuła czy jeszcze zipie) dostaniemy nasz upragniony produkt. Wybieramy sklep czysto internetowy, który ma sporo pozytywnych opinii. Zamawiamy, podając wszystkie nasze dane osobowe i adres dostawy. Po kilku dniach dłuższego oczekiwania, niż obiecywano na stronie, przyjeżdża kurier, ale nie chce wnieść na 1 piętro – męczymy się z sąsiadem. Po rozpakowaniu, uruchomieniu pralki i wykonaniu pierwszego prania – o nieszczęście, pralka przestaje się uruchamiać. Rozpacz! Próbujemy szukać numeru do BOKu w sklepie, ale okazuje się, że obsługa jest dostępna tylko przez Gadu-Gadu i do tego w godzinach 8-16. Następnego dnia dodzwaniamy się na jakiś numer skrzętnie ukryty w danych kontaktowych i okazuje się, że… osoba od tego typu asortymentu jest właśnie na urlopie, ale że możemy złożyć reklamację (ponieważ towar został już użyty, nie możemy dokonać „zwykłego” zwrotu). Towar trzeba odesłać na nasz koszt, ale jak tu odesłać pralkę, gdy palety już się pozbyliśmy? Po wielu udrękach udało się załatwić paletę i przygotować przesyłkę. Kurier przyjeżdża po uszkodzoną pralkę, ale nie będzie jej znosił z 1 piętra. Plecy nas bolą od noszenia. Po kilku dniach przychodzi nowa sztuka – tym razem już wszystko poszło OK, pralka działa do dzisiaj.

Nie, to nie jest wymyślona historia, to opisałem moje własne przeżycia. Od tamtej pory moje konsumenckie zachowania zmieniły się bezpowrotnie.

Nowoczesny, świadomy konsument ma tendencję do „trawersowania” pomiędzy kanałami obsługi, na różnym etapie realizacji procesu zakupowego korzystając z rozmaitych narzędzi. I nie chodzi tu tylko o prosty model ROPO (Research Online, Purchase Offline), ale o bardziej skomplikowane jego warianty.

Wizja biznesu oparta o rozwiązanie typu „multichannel” to sposób na zwiększenie szans dotarcia do klienta w jego przestrzeni życiowej, niezależnie od tego, czy jest na zakupach (tradycyjnych), w pracy czy spędza czas wolny przed telewizorem czy grą na konsoli. Czytałem ostatnio artykuł, z którego wynikało, że kilkanaście procent Brytyjczyków przegląda Internet w toalecie. Skoro tak, to OK – starajmy się też dotrzeć do konsumenta, gdy jest w toalecie ze swoim iPhone

Oferowanie jednolitych doświadczeń zakupowych w dowolnym z dostępnych obecnie tradycyjnych i elektronicznych kanałów obsługi jest kluczem do sukcesu w nowoczesnym handlu detalicznym. Integrując „strefę naziemną” z kanałami elektronicznymi, jednocześnie dając klientom poczucie komfortu i jednoznacznej, spójnej identyfikacji wizualnej jak i strategii cenowej, zwiększamy szanse, że klient dokonując kolejnego skoku pomiędzy kanałami obsługi nie przejdzie do konkurencji, która najczęściej jest tylko kilka kliknięć czy dotknięć ekranu dalej.

Jak dla mnie powinna wyglądać powyższa sytuacja z życia wzięta w modelu idealnym? W zasadzie, to moim ulubionym miejscem na zakupy on-line RTV/AGD i elektroniki jest sklep, który posiada rozbudowaną infrastrukturę naziemną, profesjonalne call center, bogatą ofertę usług dodatkowych przy zakupie, procesjonalnie obsługuje zwroty i reklamacje (można zwrócić w sklepie, możliwy jest odbiór od klienta z wyniesieniem). Jedyne, czego mu brakuje, to obsługa przez kanał mobilny i infokioski, które wzbogaciłyby prezentację asortymentu w salonie sprzedaży (niestety, na fiszkach z danymi produktów mieści się zbyt mało ważnych parametrów technicznych). Myślę, że rynkowy sukces tej firmy opiera się właśnie o lojalność klientów uzyskiwaną poprzez jednolity wizerunek i integrację doświadczeń zakupowych klienta na wskroś kanałów obsługi. Oni robią wszystko, abym po wykonaniu pierwszego kroku (identyfikacja krótkiej listy) nie musiał iść do konkurencji i mam nadzieję, że będą robić jeszcze więcej . I oby więcej takich przykładów w Polsce!

Piotr Wrzalik

Dzisiaj poruszę jeden z trzech aspektów sprzedaży wielokanałowej – przewagi rynkowej wynikającej ze współistnienia i współdziałania kanałów elektronicznych i tradycyjnych.

Wraz z nadejściem handlu elektronicznego w latach 90-tych ubiegłego wieku wieszczono rychły schyłek tradycyjnego „detalu”. Akcje dotcomów sprzedających wyłącznie w sieci osiągały niebotyczne poziomy, analitycy prześcigali się w prognozach gigantycznych zysków, a klienci… no cóż, kupowali i kupują coraz więcej w sieci, ale jednocześnie zauważono, że obecność on-line wzmacnia dodatkowo markę firmy i przekłada się wprost na obroty w kanale tradycyjnym, jak będę nazywał sieć sprzedaży „w realu”, czyli sklepy stacjonarne czy punkty sprzedaży detalicznej.

Wg raportu Stowarzyszenia Marketingu Bezpośredniego z 2008 roku, transakcje zawierane w kanale tradycyjnym pod wpływem informacji znalezionych w sieci, to ponad 150% tego, ile internauci kupili on-line. Przewidywania na ten rok były nawet bardziej ambitne – 192%. Czyli, że odwiedzający sklepu internetowe 2 razy więcej kupią w sklepach tradycyjnych, niż on-line! Trudno uwierzyć? Spójrzmy jeszcze na raport Gemiusa za 2008 rok, wg którego ponad 90% użytkowników sieci korzysta z Internetu do poszukiwania produktów i porównywania ofert. Skoro jednak tylko ok. 2,5% sprzedaży detalicznej (prognoza na 2009 rok) odbywa się za pośrednictwem sieci, to trudno się dziwić, że dla całej reszty obrotów „detalu” oferty zamieszczone w Internecie nie pozostają bez wpływu. Intuicyjnie, oceniając po sobie i moich znajomych, stawiałbym nawet na znacznie większy pływ, niż opisywany w raporcie SMB. Zwracam przy okazji uwagę, że dane z raportu SMB mogą być mylące, bo nie wiadomo, jak ten raport traktuje sprzedaż w modelu BOPIS (Buy Online Pickup In Store).

Skoro zatem Internet inspiruje konsumenta, to brak „strefy naziemnej” u sprzedawcy detalicznego on-line będzie powodował, że spora część jego wysiłku na budowanie wizerunku, generowanie ruchu będzie „karmiła” tych, którzy sprzedają „w off-linie”. Pełną synergię i większą efektywność kosztową działań marketingowych uzyskują zatem Ci sprzedawcy on-line, którzy umożliwiają zakup w sklepie tradycyjnym. Dowodem na to, że tak jest, niech będzie przykład Merlin.pl, który po wielu latach intensywnego rozwoju i inwestowania w budowanie wizerunku nadal nie legitymuje się przekonującą rentownością, przegrywając zdecydowanie pod tym względem z Empikiem. Zjawisko to jest dużo bardziej widoczne na rynkach rozwiniętych, takich jak USA czy Wielka Brytania, gdzie tradycyjni detaliści po wejściu „online” wyeliminowali z rynku cały „plankton” małych sprzedawców, konkurując obecnie on-line jedynie z dużymi dotcomami (np. Amazon, BestBuy).

Marki opierające swoją rozpoznawalność o kanał tradycyjny mają jeszcze jedną przewagę. Chodzi o poczucie bezpieczeństwa. Im więcej będzie przypadków spektakularnych bankructw w e-commerce (np. Hoopla, Sirius, 1RTV, JapanFoto), tym rozważniej konsumenci będą dobierać miejsce zakupu on-line, korzystając z witryn tych sprzedawców, których salony mijają codziennie w drodze do pracy. Dzięki temu mają poczucie większego komfortu, że w przypadku niezadowolenia z zakupu łatwiej i szybciej wyegzekwują swoje konsumenckie prawa. Znaczenie poczucia bezpieczeństwa będzie rosło z czasem, ponieważ coraz bardziej oporni użytkownicy Internetu będą rozpoczynali swoją przygodę z zakupami on-line.

Co zatem jeżeli jesteś małym sprzedawcą on-line i w segmencie produktów popularnych możesz walczyć z dużymi sieciami tylko ceną? Pod koniec lat 90-tych firma doradcza McKinsey opracowała następującą macierz:

Wynika z niej bardzo uniwersalna i sprawdzona w praktyce prawda, że jeżeli dysponujesz słabą marką firmy i nie oferujesz silnie rozpoznawalnych produktów, to dla Ciebie jedynym sensownym rozwiązaniem jest skorzystanie z rynku neutralnego (pasaż handlowy, platformy aukcyjne) lub z rynku kontrolowanego przez nabywcę (aukcyjne portale zakupowe). Dla małych sprzedawców detalicznych pozostaje także segment niszowych produktów wysoko-marżowych lub koncentracja regionalna w obszarach, gdzie „duzi” nie dysponują „strefą naziemną”.

W następnych artykułach poruszę jeszcze inne aspekty tego tematu:

• Sprzedaży wielokanałowej e-commerce, rozumianej jako alternatywne, współistniejące kanały obsługi on-line (e-sklep, mobile, kioski, interaktywna TV)
• Zarządzaniem interakcją i wrażeniami zakupowymi klienta, który korzysta jednocześnie z kilku kanałów obsługi (czyli coś, co praktycy nazywają „cross-channel consumer interaction”)
• Sprzedaży wielokanałowej jako strategii segmentacji klientów (oddzielne marki i witryny on-line dla różnych grup docelowych)

Piotr Wrzalik