Zacznę od tego, że w Polsce jest bieda. Nie w sensie dosłownym oczywiście Po prostu nie ma obiektywnego systemu pomiaru parametrów charakteryzujących biznesy e-commerce. Czegoś takiego, czym Gemius Megapanel jest dla portali, zawierającego dane takie jak średnia konwersja, średnia wartość zamówienia, współczynnik porzuceń koszyka itp. Trudno się w sumie dziwić – o ile portalom zależy na trąbieniu wszędzie gdzie się da ilu mają UU/RU, to największe biznesy e-commerce skrzętnie skrywają przed rynkiem wspomniane wcześniej parametry, bo one pozwalają oszacować obroty i efektywność prowadzonych działań marketingowych, a także wypunktować słabości.

Na szczęście możemy posiłkować się benchmarkami z rynków zagranicznych. Na poniżej znajdziecie ich zestawienie. Ale zanim zaczniecie czytać, kilka słów komentarza.

Ich wadą jest to, że pochodzą z obszarów geograficznych, gdzie społeczeństwa są zamożniejsze, a e-commerce jest w zupełnie innej fazie rozwoju. A to się przekłada np. na mniejszą wrażliwość cenową, a także mniejszą liczbę konkurentów w każdej z branży (konkurencja zrobiła już swoje, rynek wyeliminował „dziesięciotysięczniki”).

Natomiast zaletą ujętych w zestawieniu benchmarków zagranicznych, poza ostatnim, jest fakt, że opierają się o dane statystyczne pochodzące z narzędzi typu web analytics. Dzięki temu możemy mieć pewność, że standard i narzędzie pomiaru u poszczególnych uczestników badania są identyczne.

Miłej lektury!

Piotr Wrzalik

Profil klienta

To jest prawdopodobnie najczęściej spotykany sposób segmentacji klientów. Jego zastosowanie nie wiąże się z użyciem żadnej skomplikowanej technologii. Ten typ segmentacji opiera się o informacje zapisane w kartotece klienta w systemie, takie jak wiek, płeć czy miejsce zamieszkania. Jej zastosowanie jest niestety bardzo ograniczone, ponieważ może objąć tylko zarejestrowanych klientów (za wyjątkiem geolokalizacji, która może bazować na adresie IP).

Cykl życia klienta

Segmentacja klientów w oparciu o tzw. cykl życia klienta (eng. customer lifecycle segmentation) bazuje na obserwacji, że każdy klient sklepu internetowego, począwszy od swojej pierwszej w nim wizyty, ewoluuje, przemieszczając się (oczywiście wirtualnie) się pomiędzy kolejnymi szczeblami cyklu życia. Szczeble te można np. zdefiniować następująco:

1.       Pierwsza wizyta

2.       Powracający użytkownik

3.       Zarejestrowany użytkownik

4.       Dokonał pierwszego zakupu w przeciągu ostatnich X miesięcy

5.       Dokonał n-tego zakupu w przeciągu ostatnich X miesięcy

6.       Klient nieaktywny (nie dokonał żadnego zakupu od X miesięcy)

7.       Klient odzyskany – dokonał kolejnego zakupu po okresie nieaktywności

Na każdym etapie swojego cyklu życia klient wymaga innego rodzaju motywatorów i zachęt. Zaczynamy od przekonania klienta do zarejestrowania się w serwisie (najczęściej przy okazji dokonywania pierwszej transakcji), potem do powrotu i dokonania kolejnej transakcji itd. Dla wielu e-detalistów umiejętność remarketingu klientów (zachęcania do powrotu i dokonania kolejnej transakcji) jest kluczowym wyzwaniem, ponieważ koszty pozyskania każdego nowego klienta są wyższe, niż średnia marża z pierwszego zamówienia.

Każdy ze sklepów powinien spróbować opracować własne kryteria klasyfikacji klienta do danego segmentu cyklu życia, a następnie w oparciu o nie budować dalsze scenariusze działań, których elementem może być kierowanie do klientów personalizowanej treści reklamowej.

Przykład

Przykładem wyzwalanych automatycznie działań, sterowanych segmentacją opartą o cykl życia klienta mogą być:

• wysłanie maila z podziękowaniem za rejestrację i dodatkowo kuponem rabatowym, jeżeli w przeciągu 14 dni od zarejestrowania się w naszym sklepie klient nie dokonał żadnego zakupu.
• wysłanie maila do klienta, który dokonał drugiego kolejnego zakupu w przeciągu 12 miesięcy, z podziękowaniem za okazane zaufanie i lojalność oraz z informacją o wygenerowaniu wirtualnej karty stałego klienta, gwarantującej 10% zniżkę na kolejne zakupy

Zachowania klienta

Analiza wcześniejszych zachowań klienta jest najlepszym dostępnym dla sprzedawcy źródłem wiedzy, pozwalającym przewidywać jego przyszłe działania. Dzięki nowoczesnym technologiom możliwe jest bardzo dokładne śledzenie aktywności klientów sklepu internetowego. Oprócz danych o zakupionych produktach, rejestrować możemy także informacje o produktach oglądanych, poszukiwanych (poprzez frazy wpisywane w wyszukiwarce), klikniętych linkach w newsletterze, czy aktywnościach społecznościowych (napisanie albo skomentowanie recenzji, wystawienie oceny produktowi).

Do segmentacji klientów w oparciu o ich zachowania służy analiza RFM (ang. Recency, Frequency, Monetary value). Zastosowanie analizy RFM w e-commerce najczęściej polega na przypisaniu klientów do segmentów bazujących na częstotliwości (Frequency) odwiedzin lub dokonywania zakupów, niedawności (Recency) dokonania ostatnich odwiedzin lub zakupu i łącznej wartości dokonanych zakupów (Monetary value). System informatyczny następnie obserwuje zmiany w profilu danego klienta i na podstawie tych zmian potrafi przewidywać, jakie mogą być następne działania klienta.

Przykład

Wzrost częstotliwości odwiedzin po dłuższym okresie nieaktywności prawdopodobnie oznacza, że klient planuje kolejny zakup, co w połączeniu z informacjami o kategoriach produktów, które przegląda, można wykorzystać do zaproponowania mu specjalnej promocji, jako zachęty do podjęcia ostatecznej decyzji i zakupu w naszym sklepie, zamiast u konkurencji.

Preferowany kanał kontaktu

Nowoczesny konsument wykorzystuje w procesie zakupowym jednocześnie wiele kanałów i punktów styku ze sprzedawcą – strona internetowa, gazetka promocyjna, e-mail, połączenie z contact center, strona dla urządzeń mobilnych, a także kanał tradycyjny, czyli odwiedziny w salonie sprzedaży. W Wielkiej Brytanii już w przypadku ponad 50% zakupów non-food używane są przynajmniej dwa kanały kontaktu. Świadomość preferencji klienta co do wykorzystywanych metod interakcji ze sprzedawcą stwarza dodatkowe możliwości docierania do niego metodą przez niego akceptowaną i najbardziej w jego przypadku skuteczną. Nie ma bowiem większego sensu dzwonienie z ofertą specjalną do klienta, który zdecydowanie preferuje komunikację drogą e-mailową i będzie bardziej skłonny do dokonania zakupu na podstawie informacji z otrzymywanego regularnie newslettera.

Preferowany styl komunikacji

Dla tych, którzy do perfekcji opanowali powyższe metody, mogę jeszcze polecić jedną z najbardziej wysublimowanych technik segmentacji, która bierze pod uwagę wrażliwość klienta na charakter komunikacji kierowanej do niego. Np. możemy w naszej bazie danych rozróżniać klientów, którzy preferują wyważone, racjonalne argumenty poparte wynikami badań od takich, którzy są bardziej podatni na mocne, bazujące na emocjach przekazy, zachęcające do szybkiego, impulsowego zakupu.

Case study

Zrzut 1: Strona główna sklepu internetowego Tesco.com

Sklep internetowy Tesco (Tesco.com) jest liderem e-commerce w branży artykułów spożywczych w Wielkiej Brytanii. W Tesco.com stosuje się segmentację klientów w oparciu o analizę RFM. Na podstawie wieloletnich doświadczeń wyznaczono 6 głównych segmentów klientów, które następnie dzielone są na mniejsze podsegmenty w celu targetowania komunikacji marketingowej. Te 6 głównych segmentów nazwane zostało:

• ‘Logged-on’ – klient nowo-zarejestrowany
• ‘Cautionary’ – klient zarejestrowany, odwiedza sklep, ale nic nie kupuje
• ‘Developing’ – klient zarejestrowany, dokonał pierwszego zakupu
• ‘Established’ – klient dokonał minimum 3 zakupów
• ‘Dedicated’ – klient regularnie dokonujący zakupów (lojalny)
• ‘Logged-off’- klient, który od dłuższego czasu nic nie kupił

Tesco.com następnie wykorzystuje silnik marketing precyzyjnego, który automatycznie podejmuje zaprogramowane działania w stosunku do określonych klientów, na podstawie ich klasyfikacji do segmentu i podsegmentu. Przykładowo:

Wyzwalacz 1: Klient rejestruje się, ale nie dokonuje zakupu
Automatyczna Reakcja 1: 2 dni po dokonaniu rejestracji wysłanie e-maila z propozycją pomocy telefonicznej i zniżką 5£ na pierwsze zakupy

Wyzwalacz 2: Klient dokonuje pierwszego zakupu
Automatyczna Reakcja 1: Natychmiastowe potwierdzenie przyjęcia zamówienia
Automatyczna reakcja 2: 5 dni po zrealizowaniu zamówienia wysłanie e-maila z linkiem do ankiety oceniającej zadowolenie z obsługi ze strony osoby kompletującej zamówienie i dostawcy.
Automatyczna Reakcja 3: 5 dni po zrealizowaniu zamówienia wysłanie e-maila z poradami na temat używania witryny Tesco.com oraz rabatem 5£ na kolejne zakupy
Automatyczna Reakcja 4: Raz na dwa tygodnie wysłanie alertu e-mail z personalizowanymi ofertami specjalnymi (na podstawie historii zakupów)

Źródło: na podstawie case study zamieszczonego w książce Dave’a Chaffey „E-business and E-commerce Management”, Prentice Hall, wydanie IV z 2009 r.

Podobne techniki stosuje jeden z naszych klientów, firma Euro RTV AGD, właściciel sklepu Euro.com.pl. Pomijając wiadomości związane z finalizacją transakcji, już 14 dni po większym zakupie w sklepie Euro otrzymasz pierwszego personalizowanego maila, z ofertą drobnych akcesoriów do kupionego produktu. Po 6 miesiącach – kolejnego, ze specjalną zachętą do powrotu i kupienia tym razem czegoś poważniejszego.

Marketing precyzyjny w e-commerce

Warto pamiętać, że wdrażanie technik segmentacji i personalizacji oferty kosztuje. Można wymyślać bardzo finezyjne scenariusze, ale jeżeli technologia nie wspiera łatwej ich implementacji i szybkiego testowania ich biznesowej skuteczności, to może się okazać, że nasze decyzje będą nie tylko nietrafione, ale także drogie w implementacji.

Bogate możliwości w zakresie automatycznej segmentacji i personalizacji oferują dopiero platformy e-commerce klasy Enterprise, takie jak system IBM WebSphere Commerce, który został wielokrotnie uznany za firmy badające rynek (Gartner, Forrester Research) za najlepsze i najbardziej dojrzałe rozwiązanie do „robienia e-commerce” na świecie. Rynkowym wyróżnikiem IBM WebSphere Commerce jest wbudowany w rozwiązanie silnik marketingu precyzyjnego, oddający użytkownikowi biznesowemu pełną kontrolę nad „programowaniem” scenariuszy interakcji sklepu z klientem. Realizowane jest to poprzez funkcjonalność tzw. story-board’ów, na których za pomocą przeciągania i łączenia ze sobą elementów, takich jak wyzwalacze i akcje, e-marketer może „narysować” scenariusz personalizacji zawartości strony w zależności od przynależności klienta do danego segmentu lub jego pochodzenia (źródła ruchu).

Zrzut 2: Przykładowy scenariusz dialogu interaktywnego stworzony z wykorzystaniem Management Center systemu IBM WebSphere Commerce

System pozwala także budować tzw. dialogi interaktywne, czyli scenariusze automatycznej reakcji systemu na wystąpienie określonego zdarzenia wywołanego zachowaniem on-line klienta sklepu. System może w tym przypadku brać pod uwagę historię zakupów, historię przeglądania, historię wyszukiwania, zawartość koszyka, czas braku aktywności ze strony klienta itp. Dzięki Contium rozwiązanie IBM WebSphere Commerce jest już dostępne na rynku polskim, także w modelu płatności za usługę (SaaS).

Piotr Wrzalik

Rynek brytyjski e-commerce jest wart 20x tyle, co polski – obroty przekroczyły 300 mld zł (68 mld GBP). Mimo tego jest dużo bardziej skoncentrowany – ocenia się, że działa na nim 12 tys. sklepów internetowych (w Polsce, zależnie od raportu mówi się o 6-10 tys. sklepów).

Targi

Koncentrację widać także na rynku dostawców – w części targowej uczestniczyło ok. 100 firm, które można podzielić na kilka grup:

Dostawcy platform e-commerce / multichannel commerce

Dominowały rozwiązania brytyjskie, skoncentrowane na lokalnym rynku. W większości były to kompletne rozwiązania multichannel, obsługujące także sprzedaż w tradycyjnym kanale (w tym oczywiście centralny order management, CRM, magazyn, zarządzanie dostawami itp.) Firmy oferujące wyłącznie front-end e-commerce należały do wyjątków. Nie oznacza to, że rozwiązania te nie mają przyszłości – są dobrą opcją w przypadku potrzeby dodania e-commerce do istniejącej infrastruktury systemów informatycznych wspierających tradycyjny handel. Spośród największych dostawców (tych dostrzeganych przez firmy doradcze – Gartner i Forrester Research) obecny był m.in Hybris i Amazon Services, za to brakowało mi bardzo obecności IBMa i ATG (byli obecni tylko przez partnerów – firmy doradczo-wdrożeniowe).

Dostawcy usług optymalizacyjnych do e-commerce

Chyba najszerszą grupą była cała masa firm zajmujących się optymalizacją różnych procesów e-commerce, począwszy od optymalizacji samych front-endów (usability, wyszukiwarki, personalizacja), przez optymalizację wydatków e-marketingowych, e-mail marketing, optymalizację cen przez śledzenie konkurencji, aż do optymalizacji procesów logistycznych. W tym przypadku najczęściej oferowane są rozwiązania w modelu usługi (SaaS), rozliczane częściowo albo w całości w modelu success fee. W sumie to rozsądne podejście – „Znam Twoje problemy, wiem że potrafię Ci pomóc, więc wezmę na siebie ryzyko”. Inna sprawa, że na tamtym rynku, który jest bardzo konkurencyjny, nikt nie uwierzy nam na słowo.

Dostawcy usług oursourcingu

Hosting, SEO/SEM, e-mail marketing, płatności elektroniczne, bank zdjęć i video, spedycja, a nawet całkowite prowadzenie sklepu internetowego. Wszystko można zlecić na zewnątrz naszej organizacji. Także liczna grupa dostawców.

Dostawcy usług mobilnych

Spora grupa firm oferująca usługi uruchomienia interfejsów mobilnych (w oparciu o gotowe rozwiązania, czyli tak jak u nas Zubibu) oraz obsługujących płatności dla urządzeń mobilnych (główny „pain in the ass” dla każdego, kto coś takiego kiedykolwiek robił).

Integratorzy i firmy wdrożeniowe

Mało liczna, ale istniejąca grupa firm świadczących usługi wdrożeń i integracji wiodących rozwiązań
e-commerce , np. IBM, Magento, Microsoft. Mała liczba prawdopodobnie wynika z faktu, że była to impreza masowa, a tego typu firmy zatrudnia się tylko do średnich i dużych projektów. Z tego, co dowiedziałem się z rozmów, w UK 80% detalistów idzie bezpośrednio do operatorów platform
e-commerce (jak u nas do IAI-Shop.com), zamawia na zewnątrz dedykowaną grafikę i dostaje kompleksowe rozwiązanie z pudełka (rzadko kiedy zintegrowane z resztą biznesu, albo integrowane za pomocą wystandaryzowanych interfejsów na bazie web-services i XML).

Ku mojemu zaskoczeniu na konferencji praktycznie nie było żadnej agencji interaktywnej full service, która specjalizuje się w e-commerce. Czyżby tego typu firmy nie istniały już na tamtym rynku?

Quo vadis e-commerce?

W UK zakupy z wykorzystaniem urządzeń mobilnych to już zjawisko, którego nie można ignorować. W różnych case studies, których słuchałem w czasie odbywających się tam konferencji, podawano statystyki z przedziału 2,5%-5% dziennej sprzedaży przez urządzenia mobilne w roku 2010. Dla porównania przypomnę, że w czasie panelu dyskusyjnego na wrześniowej konferencji ECommerce Standard 2010 koledzy z Allegro przyznali, że u nich dziennie jest 50-100 zakupów przez urządzenia mobilne, gdzie jak wiemy Allegro odpowiada za 60% naszego rynku e-commerce. Czyli jesteśmy jeszcze w lesie.

Co do potencjału social commerce, to głosy były podzielone. Dostawcy oczywiście twierdzili, że ten kanał zbierania zamówień stale rośnie, natomiast przedstawiciele detalistów mówili nadal o śladowych ilościach zamówień z f-commerce (no, w sumie wzrost z 1 na 2 zamówienia miesięcznie to też wzrost J). Obie strony jednak zgadzały się co do jednego – obecność na Facebooku czy Twitterze jest bardzo ważnym elementem procesu obsługi klienta i nie należy się bać, że skala zjawiska będzie trudna do opanowania. Gość odpowiedzialny za sklep internetowy w Kiddycare.co.uk (2-gi największy detalista z artykułami dla niemowląt w UK) podał kilka konkretnych danych, które były bardzo pouczające – np. przy 50 tys. fanów na Facebooku mają tylko 30 wpisów dziennie od klientów przez ten kanał. Dzięki temu, że zaangażowali praktycznie całą załogę sklepów w obsługę klientów przez FB i Twittera, ich klienci otrzymują praktycznie natychmiastowe odpowiedzi.

Podsumowując

To był pierwszy tego typu event firmowany przez Internet Retailing. Miejsce nie było może zbyt prestiżowe (mam na myśli jakość samej hali wystawienniczej), ale organizacja całości niezła. No może poza nagłośnieniem na konferencjach (obie sale konferencyjne były obok siebie i głos dobiegający drugiej sali przeszkadzał prowadzącym wystąpienia). Z pewnością warto było pojechać. Najbardziej cenię sobie konkretne, mięsiste informacje zasłyszane na prezentacjach prowadzonych przez przedstawicieli dużych biznesów e-commerce, które wszystkie zresztą skrzętnie zanotowałem.

Piotr Wrzalik

Przez ostatnią dekadę obroty handlu elektronicznego w Polsce urosły ze 100 mln zł do ponad 15 mld zł w roku 2010, przejmując blisko 3% wartości rynku detalicznego. To działa na wyobraźnię tradycyjnym detalistom, przez co liczba sklepów internetowych w Polsce rośnie co roku o połowę.

Najszybszy start gwarantują platformy aukcyjne (choć nazwa jest tutaj zdecydowanie myląca), utrzymywane przez neutralnych operatorów, takie jak Allegro.pl, posiadające dominującą pozycję na rynku polskiego e-commerce. Blisko 60% wartości wszystkich transakcji przypada na ten portal. Stworzenie własnego sklepu w ramach usługi „Sklepy Allegro” trwa kilka minut, po czym można już zacząć umieszczać swoje oferty w katalogu portalu. Abonament miesięczny kosztuje 9,99 zł, jednak właściciel sklepu ponosi jeszcze koszty wystawienia przedmiotów i dość wysokie (do 8%) prowizje od uzyskanej sprzedaży. Istotną wadą platform takich jak Allegro jest brak możliwości wyróżniania się wyglądem sklepu czy oferowanymi przez niego funkcjami. Naszemu klientowi również niezwykle łatwo będzie przejść do innych sklepów oferujących w ramach platformy Allegro towar w tej samej kategorii – ta prostota, która jest wygodna dla klienta, nie sprzyja zatem lojalności. Spośród zalet istotną jest dostęp do olbrzymiego grona potencjalnych klientów odwiedzających Allegro, która przekroczyła 11 mln. Na Allegro jednak liczy się przede wszystkim niska cena. Wysokie marże można osiągnąć wyłącznie na produkty niszowe, których inni nie mają w swojej ofercie.

Osobną gałąź rozwiązań stanowią platformy oprogramowania sklepu internetowego oferowanego jako usługa do wynajęcia (Software as a Service, w skrócie SaaS). Uruchomienie sklepu w oparciu o taką platformę zajmuje maksymalnie do kilku tygodni, co obejmuje udostępnienie platformy przez producenta, przygotowanie dedykowanego projektu graficznego witryny sklepu oraz pełną konfigurację i wprowadzanie danych o produktach. Oprogramowanie platformy oferowane jest  zwykle z gotowymi mechanizmami integracji z popularnymi pakietami do prowadzenia firmy (Insert, WF-Mag, CDN), co ułatwia obsługę zamówień i wystawianie faktur. „Z pudełka” dostaniemy także integrację z popularnymi porównywarkami cen, Allegro.pl, systemami płatności elektronicznych i portalami opinii. Ceny wdrożenia najczęściej nie przekraczają kilku tysięcy zł, a ceny utrzymania sklepu na serwerach dostawcy, wraz z dzierżawą licencji na oprogramowanie, wahają się od kilkudziesięciu do kilkuset złotych miesięcznie. Do tego doliczyć trzeba jeszcze tylko koszty utrzymania własnej domeny. Wadą platform tego typu jest brak elastyczności przy dopasowywaniu się do indywidualnych potrzeb działającego biznesu, jednak większość klientów będzie gotowa zaakceptować to ograniczenie w zamian za stosunkowo niskie koszty miesięczne, w porównaniu do budowy rozwiązań dedykowanych, o czym dalej. Cztery wybrane z ponad 10 dostępnych w Polce platform tego typu porównaliśmy w tabelce poniżej.

Źródło: strony internetowe producentów; *udział w rynku wg raportu Internet Standard z 2010 roku.

Najbardziej wymagający inwestorzy, którzy oczekują pełnej elastyczności w dopasowaniu systemu do własnych wymagań, w tym integracji ze zróżnicowanym środowiskiem informatycznym, powinni sięgnąć po usługi wyspecjalizowanych firm doradczo-wdrożeniowych, zajmujących się kompleksową realizacją przedsięwzięć projektowania i wdrożenia platform e-commerce. Firmy te oferują rozwiązania oparte o przystosowane do polskich realiów popularne pakiety open-source, takie jak Magento eCommerce, bądź autorskie oprogramowanie stworzone samodzielnie przy okazji zrealizowanych wcześniej wdrożeń.

Ostatnio coraz bardziej przystępne cenowo stają się zaawansowane pakiety renomowanych producentów. Światowym liderem rynku (wg Gartner i Forrester) jest firma IBM ze swoim produktem WebSphere Commerce. Na rynku polskim IBM we współpracy z Contium oferuje możliwość skorzystania z tego oprogramowania w modelu SaaS, gdzie zamiast zakupu licencji przedsiębiorca płaci jedynie czynsz miesięczny liczony od obrotu netto. Koszty wdrożenia tego typu pakietów są zwykle wyższe, niż dla platform open-source, jednak oferują one w zamian dużo bogatszą funkcjonalność i większą elastyczność, zatem dla średnich i dużych przedsięwzięć poziom nakładów zwraca się stosunkowo szybko, jeżeli biznes intensywnie się rozwija i generuje nowe potrzeby.

Jak zawsze, dobór odpowiedniego scenariusza zależy od tego, na ile rozbudowany jest nasz biznes naziemny, ile możemy zainwestować i jaką skalę obrotów jesteśmy w stanie osiągnąć na naszym rynku. Przedsiębiorcy, którzy dopiero zdobywają doświadczenia w handlu detalicznym, nie są pewni powodzenia sprzedaży on-line i nie chcą wiele ryzykować, powinni sięgnąć po rozwiązania standaryzowane. Firmy posiadające rozpoznawalną markę i rozbudowane sieci sprzedaży detalicznej, co daje dużą przewagę e-commerce, powinny sięgać po oprogramowanie dające większą elastyczność.  Pamiętajmy zatem – cel uświęca środki, a nie odwrotnie.

Piotr Wrzalik

Model jest w sumie dość prosty – wynegocjować atrakcyjny rabat u lokalnego usługodawcy (najczęściej restauracja, salon kosmetyczny, SPA), a następnie zebrać grupę osób zainteresowanych ofertą. Oferta dochodzi do skutku tylko wtedy, gdy minimalna wymagana liczba osób naciśnie przed upływem oferty przycisk „Kup”. Informacje o ofercie rozchodzą się najczęściej metodą wirusową – przez sieć znajomości, serwisy społecznościowe. Co więcej, za skuteczne polecenie można otrzymać dodatkową obniżję. Czy to działa? A i owszem, i to jak! Tylko na wrocławskiej stronie Groupon.pl wszystkie sierpniowe oferty legitymują się 100% skutecznością sprzedaży (wszystkie oferty doszły do skutku). Popularność lawinowo rośnie. Oferta z 1 sierpnia ma 172 sprzedane bony, a oferta z połowy sierpnia – już ponad 500! Korzyści (oszczędności) klientów w samym Wrocławiu w sierpniu z pewnością przekroczą kwotę 200 tys. zł. A serwis zarabia przy tym jeszcze na prowizjach od usługodawców.

Portal Groupon.pl wystartował w Polsce jako pierwszy (początkowo pod marką CityDeal, poprzedniego właściciela rodem z Niemiec) i zbiera tego owoce. Jego rodzimy odpowiednik, serwis Gruper.pl założony przez Marka Borzestowskiego, założyciela WP.pl, ma znacznie skromniejsze dokonania, ale rozkręca się – na swojej stronie chwali się, że klienci z całej Polski zaoszczędzili już ponad 450 tys. zł.

Ale mało kto pamięta, że oryginalny pomysł zakupów grupowych dotyczył nie usług, a produktów fizycznych. W Polsce mieliśmy kilka prób realizacji tego pomysłu, ale poza komukomu.pl wszystkie poległy albo działają w skali niezauważalnej (www.kumulator.pl, www.inntegro.pl). Przyczyna tego stanu rzeczy jest dość prosta – tylko usługi oferują obecnie taki poziom marży, że można uzyskać obniżkę z punktu widzenia konsumenta istotną.

Serwisy zakupów grupowych bez wątpienia przyczyniły się go gwałtownego skoku popularności sprzedaży usług w Internecie – segmentu, który dotychczas, poza usługami finansowymi, transportowymi i turystycznymi, praktycznie nie istniał. Czy jednak jest to aż taka rewolucja, żeby za zachętą Alexa Rampela, zacząć ten fenomen opisywać kolejnym skrótem – Online2Offline Commerce (O2O)?

W moim przekonaniu, ponieważ transakcja jest zawierana przez Internet, a produkt dostarczany jest w „realu” (choć w tym przypadku jest nim usługa), mamy do czynienia nadal z handlem elektronicznym w modelu B2C. Tym, co odróżnia ten model od typowego sklepu internetowego, jest fakt, że operator serwisu jest wyłącznie pośrednikiem. Ale czy inaczej jest w przypadku Allegro? Istotniejszą IMHO różnicą jest to, że oferta może nie dojść do skutku, jeżeli klientów będzie zbyt mała liczba. W przypadku tradycyjnego sklepu, organizując promocję cenową, bierzemy na siebie ryzyko niepowodzenia promocji (czyli koszty jej zorganizowania, np. rozreklamowania, mogą być wyższe niż przychody ze skumulowanej, ale obniżonej na starcie marży). Tutaj to ryzyko rozłożone jest między kupujących a sprzedawcę. Bo choć kupujący musi podać dane pozwalające na pobranie środków płatniczych „z góry”, zachowuje zawsze prawo do odstąpienia od oferty, w której wziął udział, w przeciągu 10 dni od jej zakończenia.

Można także przedstawić inny punkt widzenia na to, czym tak naprawdę zajmują się portale zakupów grupowych. Ich biznes można bowiem zdefiniować jako sprzedaż kuponów rabatowych. Czyli np. za 40 złotych kupujesz kupon rabatowy gwarantujący obniżkę ceny usługi ze 100 zł do 40 zł. I to jest chyba nawet lepsza definicja, ponieważ w praktyce produktem, który dostajesz na swoją skrzynkę, jest voucher, który po wydrukowaniu realizujemy dopiero w punkcie usługodawcy.

Swoją drogą ciekawe, ile takich wykupionych kuponów nie zostaje nigdy zrealizowanych i czyj jest to wówczas zysk? Może ktoś wie i się podzieli wiedzą?

Piotr Wrzalik

Bezpośrednią inspiracją do napisania tego tekstu był artykuł z FitForCommerce, ale ponieważ tam temat został potraktowany bardzo pobieżnie, postanowiłem go rozwinąć i dodać moje przemyślenia.

Drop shipping to…

…jeden z modeli logistycznych w ramach outsourcingu łańcucha dostaw, wykorzystywany między innymi w sprzedaży przez Internet. Ma zastosowanie wówczas, gdy dostawa towaru bezpośrednio do końcowego klienta zostaje zlecona dostawcy sklepu internetowego. Rola sklepu internetowego w tym modelu logistycznym sprowadza się do pozyskiwania klientów, gromadzenia zamówień i przesyłania ich do dostawcy, który sam realizuje wysyłkę towaru. Sklep zarabia na różnicy między ceną zakupu a ceną detaliczną (zwykle rozliczenia bazują na modelu marżowym, rzadziej prowizyjnym). Drop shipping często występuje w kombinacji z wysyłką z magazynu własnego.

Stosując drop shipping, nawet niewielkie przedsięwzięcie internetowe może wyglądać „z zewnątrz” na dużego detalistę. Strategia ta ma jednak także sporo wad, o czym też dalej.

Plusy dodatnie

Zalety drop shipping bardzo celnie trafiają w oczekiwania większości sensownie prowadzonych biznesów e-commerce. Stosując DS możesz:

• Zwiększać różnorodność oferty – możesz poszerzać i pogłębiać swoją ofertę w obszarach, gdzie nie jesteś w stanie zwiększyć rozmiaru własnego magazynu albo nie chcesz brać na siebie ryzyka związanego z przewidywaniem popytu. Zwykle nagrodą za sprzedaż produktów mniej popularnych (tzw. długi ogon) jest wyższa marża.
• Szybciej wprowadzać nowe produkty – dobrze przygotowani dostawcy pozwolą Ci wprowadzać do Twojej oferty nowe produkty za pomocą kilku kliknięć, nie licząc wcześniejszej integracji z ich systemami. To trochę szybciej, niż czekanie kilku tygodni albo nawet miesięcy na dostawę towaru do Twojego magazynu, zanim będziesz mógł zacząć go sprzedawać, prawda? Ma to szczególnie duże znaczenie w branżach, gdzie częstotliwość wprowadzania nowych produktów na rynek jest relatywnie duża (np. odzież, elektronika, multimedia).
• Trzymać koszty stałe na niższym poziomie – dodatkowa sprzedaż w tym modelu nie zwiększy Twoich kosztów stałych personelu, za odbiór, składowanie, wysyłanie i obsługę zwrotów towaru. Duży drop shipper zwykle zaoferuje także korzystne warunki dostawy towaru do Twojego klienta, ze względu na jego skalę działania (często są to duzi branżowi dystrybutorzy, którzy posiadają własną logistykę „na wyjściu”). Owszem, trzeba się liczyć ze wstępnymi inwestycjami, związanymi z integracją z infrastrukturą IT po stronie dostawcy (pobieranie informacji o produktach, dostępności, cenach, przekazywanie danych o złożonych zamówieniach), jednak początkowo, przy niewielkiej liczbie produktów i zamówień objętych tym modelem można taką obsługę wykonywać ręcznie.
• Ograniczać ryzyko – jeżeli produkt się nie sprzedaje, nie zostajesz z pełnym magazynem. Możesz eksperymentować z różnymi ofertami, bez inwestowania zbyt wiele na start.
• Poprawić jakość – największym skarbem nawet niewielkiego sklepu internetowego jest zadowolony klient. Trudno się dziwić obawom, że outsourcing usługi logistycznej powoduje częściową utratę kontroli nad jakością obsługi klienta – to prawda. Ale z drugiej strony weźmy pod uwagę, że jak w każdej konkurencyjnej przestrzeni rynkowej, prędzej czy później doświadczenie i specjalizacja drop shipperów zagwarantuje lepszą jakość usługi dostawy towaru, niż często będziemy w stanie uzyskać samodzielnie. Pytanie jest tylko takie – czy już nadszedł ten czas.

Plusy ujemne

Do tej pory wygląda dobrze, prawda? Ale jak moneta wygląda z drugiej strony?

• Wzrost uzależnienia – powszechnie uważa się, że w sprzedaży detalicznej rządzi ten, kto ma bezpośredni dostęp do klienta końcowego. Czy zatem zdecydujesz się uzależnić od firmy, której nie kontrolujesz? Potencjalne opóźnienia, błędy w obsłudze, trudność w zarządzaniu zamówieniami dzielonymi, problemy z obsługą zwrotów – to wszystko zostaje poza Twoją kontrolą, ale z pewnością wpływa na Twój wizerunek jako sprzedawcy.

• Mniejsza elastyczność zakupów – obecnie wiele produktów można dostać od kilku dostawców, konkurujących ze sobą ceną. Jeden z naszych klientów, znaczący detalista internetowy w Polsce, korzysta z dwóch zewnętrznych dostawców dla tej samej oferty produktów, dlatego zamiast drop shoppingu stosuje cross-docking. Właśnie dlatego, żeby nie uzależniać się tylko od jednego dostawcy, mieć argument przy negocjacji ceny zakupu czy móc korzystać z lepszych cen u danego dostawcy. Oczywiście, na taki luksus mogą sobie pozwolić Ci, którzy mają sprawną logistykę na wejściu i na wyjściu, w tym warunki do składowania i przepakowywania odpowiedniego wolumenu towaru w należącym do siebie magazynie.

• Większa wrażliwość na spójność danych i jakość integracji systemów – klienci sklepów internetowych często podejmują decyzję na podstawie informacji o przewidywanym czasie dostawy towaru. Aby przy większej skali biznesie (>100 zamówień dziennie) drop shipping nie powodował dodatkowych opóźnień, konieczne jest wykonanie odpowiednich interfejsów integracyjnych i dobre zdefiniowanie procesów biznesowych, tak aby informacje (a co ważniejsze pieniądze i towar) nie ginęły pomiędzy momentem złożenia zamówienia a dostawą do klienta. Automatyzacja procesów jest mocno zalecana.

Nadal wygląda dobrze? Poszukajmy więc dostawcy…

A na co należy zwracać uwagę, gdy zastanawiamy się nad współpracą z drop shipperem? O co pytać dostawcę takiej usługi, poza oczywistymi pytaniami o warunki cenowe?

Proponuję zacząć od poniższych pytań:

• Czy jest w stanie oznaczyć paczkę Twoim logo, etykietą, wystawić fakturę w Twoim imieniu?
• Czy oferuje usługę pakowania towaru jako prezent, dodawania liścików?
• Czy jest w stanie połączyć dostarczane przez niego produkty z asortymentem z Twojego magazynu w przypadku zamówienia łączonego (czyli czy oferuje także usługę cross-docking)?
• Czy i jak jest w stanie obsłużyć anulowanie zamówienia, zmianę listy towarów w zamówieniu, zmianę danych adresata czy adresu dostawy już po przekazaniu do niego zamówienia?
• Czy i jak jest w stanie obsługiwać zamówienie zaległe (back orders)?
• Czy i jak jest w stanie obsłużyć zwrot i reklamację jakościową?
• Na ile jego procesy są zautomatyzowane?
• Jakie metody integracji z Twoimi systemami oferuje (najlepiej przez zdalne API, np. przez web services)?
• Jak dokładny wgląd będziesz miał w to, co dzieje się z Twoim zamówieniem na każdym etapie jego realizacji?
• Czy jest w stanie dostarczyć wysokiej jakości dane o produkcie (dobrej rozdzielczości zdjęcia, przyjazne klientowi opisy produktów, specyfikacje, być może bazę opinii), jeżeli tak – to w jakiej postaci – tutaj także najlepsze byłoby API, na pewno nie w Excelu
• Czy oferuje obsługę na zasadach wyłączności i na jakich warunkach?
• Czy jest w stanie wysyłać towary za granicę, przy jakich ograniczeniach, jakie są koszty?

Nie oszczędzaj czasu na sprawdzenie możliwości, rzetelności i wiarygodności potencjalnego dostawcy. Sprawdź też opinię jego obecnych klientów. Parafrazując znane powiedzenie
o ogniwach łańcucha – „jesteś tylko tak dobry, jak dobry jest Twój drop shipper.”

Drop shipping w polskich realiach

Nie ma zbyt wiele ofert tego typu w Polsce. Najbardziej rozwinięty jest rynek RTV/AGD i IT. Np. w tej branży usługę DS oferuje giełdowa firma Action, opcjonalnie zapewniając kompletną platformę internetową do sprzedaży on-line. Mamy też Matterhorn.pl – hurtownię bielizny i odzieży damskiej.

Należy się jednak spodziewać, że swoją szansę na dalszy rozwój w drop-shippingu dostrzegą duże spółki dystrybucyjne i logistyczne (spedycyjne) niezaangażowane dotychczas w e-commerce, posiadające nadmiary powierzchni magazynowej i sprawną logistykę. Dystrybutorzy mają duży potencjał wynikający ze skali działania i zakresu oferowanego asortymentu, a firmy spedycyjne mogą wykorzystać atut sprawnej sieci połączeń między centrami dystrybucji i magazynami regionalnymi.

Szczególnie ciekawą mogłaby być usługa polegająca na integracji na własnym magazynie cross-docking zamówień towarów pochodzących od wielu dostawców w jedną przesyłkę dostarczaną do klienta końcowego. W takim scenariuszu jedyne, co sklep internetowy musiałby zrobić, to przekazać operatorowi logistycznemu informację o liście pobrań dla zamówień wcześniej awizowanych u dostawców oraz instrukcji, jak je ze sobą połączyć i dokąd wysłać gotową przesyłkę.

Piotr Wrzalik

Internetowe sklepy detaliczne, na wzór sklepów tradycyjnych, coraz częściej identyfikują swoją pozycję na rynku nie poprzez sam asortyment, ale także poprzez grupę klientów, do których kierują swoją ofertę.

Weźmy przykład z offline – sklepy typu „outlet”. Często możemy tam znaleźć ten sam asortyment, który w salonie zlokalizowanym w centrum handlowym, jednak komunikat marketingowy jest jasny:

• nie ma najnowszych kolekcji
• nie licz na pełen dobór rozmiarów i wzorów
• komfort zakupów będzie mniejszy (mniejsza powierzchnia, ciasno ustawione półki)

Nadal jednak mamy do czynienia z tą samą firmą, która stosując te same procesy biznesowe, logistykę i zasoby ludzkie, oferując towar tej samej jakości, rozszerza swój rynek zbytu o klientów, którzy są być może mniej zasobni lub bardziej wrażliwi cenowo.

Dokładnie to samo podejście możemy stosować w e-handlu. Przykładem takiej strategii działania w Internecie jest jeden z naszych klientów, firma Marketing Investment Group z Krakowa, właściciel sieci sklepów ze sportowym obuwiem i odzieżą – Sizeer oraz sieci sklepów outletowych 50 Style. Pierwszą naszą realizacją dla tego klienta był sklep głównej marki – Sizeer (www.e-sizeer.com). Drugim etapem realizacji był sklep internetowy marki 50 Style, uruchomiony na tej samej platformie e-commerce, co sklep Sizeer – naszym autorskim rozwiązaniu Unity Commerce.

Sam system e-commerce w MIG był od początku budowany z zamiarem obsługi

w ramach jednego silnika i zestawu narzędzi administracyjnych jednocześnie wielu e-sklepów. Oczywistą korzyścią dla klienta jest możliwość jednolitego zarządzania informacją produktową, obsługą zamówień, bazą klientów, działaniami marketingowo-promocyjnymi oraz wspólny interfejs do systemów back-office (m.in. ERP, spedycja) – czyli łącznie niższe koszty utrzymania wielu sklepów jednocześnie.

Innym przykładem elektronicznej sprzedaży wielokanałowej, gdzie mamy do czynienia z wyraźną segmentacją rynku, są monomarkowe sklepy internetowe. Takie podejście stosuje m.in. firma MTD Consumer Products, producent m.in. urządzeń ogrodniczych, właściciel marek takich jak Cub Cadet, Yard-Man, Yard-Machines czy znanej w Polsce marki kosiarek Bolens.

MTD wykorzystuje oprogramowanie IBM WebSphere Commerce do zarządzania sprzedażą we wszystkich kanałach elektronicznych, w tym sklepach internetowych wymienionych wyżej marek.

Nowoczesne rozwiązania e-commerce powinny umożliwiać szybkie uruchamianie kolejnych witryn sklepowych, które w niektórych przypadkach mogą przybierać także postać tymczasowych mini-witryn (mini-site) uruchamianych na potrzeby konkretnej kampanii reklamowej, np. „Prezenty na Dzień Matki”. Łatwość kreowania i zarządzania dodatkowymi witrynami czy mini-witrynami z biznesowego punktu widzenia jest o tyle istotna, że decyzje o uruchomieniu czy zamknięciu takiego projektu zapadają coraz szybciej, z uwagi na dynamicznie zmieniające się potrzeby konsumentów i konieczność ich szybkiego adresowania odpowiednio dopasowanym wizerunkiem marki i ofertą produktów.

Piotr Wrzalik

• jako sposób na segmentację rynku (i klientów) poprzez wydzielanie marek i towarzyszących im witryn e-commerce, kierowanych do poszczególnych segmentów klientów, także w ramach rożnych modeli współpracy (B2B/B2C),
• jako medium komunikacji sprzedawcy z klientem (lub forma obsługi) – w tym kontekście możemy mówić o kanałach tradycyjnych (sklepy, salony sprzedaży) i elektronicznych (WWW, mobile, kioski, internet TV).

Dziś o tym drugim.

Załóżmy, że podejmujemy decyzję – chcemy kupić nową pralkę (bo stara pralka ledwo zipie, bo żona chciałaby mieć szybsze wirowanie i większą pojemność itp.). Rozpoczynamy „risercz” i dokonujemy wstępnej identyfikacji potencjalnych ofiar, najczęściej poprzez stronę naszego ulubionego internetowego sklepu RTV/AGD, na którym podoba nam się forma prezentacji asortymentu z możliwością porównywania cech produktów. Gdy już wybraliśmy naszą „krótką listę” udajemy się do sklepu obejrzeć. Jeżeli nasz ulubiony internetowy sklep nie posiada „strefy naziemnej” w postaci salonów sprzedaży, trafiamy gdzieś do salonu sprzedaży jednej z dużych sieci i zaczynamy oglądać. W salonie nasze zainteresowanie dostrzega sprzedawca, który ma swoje metody, żeby nas przekonać, do innego produktu, jeżeli na ten wybrany przez nas akurat nie ma atrakcyjnej oferty. Zwykle sklepy tego typu nie są cenowo konkurencyjne wobec ofert w Internecie, więc wyciągamy naszego smartfona i wchodzimy na mobilną porównywarkę cen, gdzie ukradkiem wpisujemy kod asortymentu i patrzymy, czy gdzieś w sieci możemy kupić taniej. Jeżeli tak, pod byle pretekstem uciekamy od natrętnego sprzedawcy i udajemy się do domu „przetwarzać dane”. Po drodze wpada nam do ręki gazetka promocyjna konkurencyjnego salonu sprzedaży, gdzie widzimy jeszcze inną ciekawą ofertę. Gazetkę składamy i zabieramy do domu. W domu zapada ostateczna decyzja – kupujemy model X producenta Y, więc znowu porównywarka i szukamy, gdzie najtaniej i/lub najszybciej (zależy od tego, czy stara pralka się popsuła czy jeszcze zipie) dostaniemy nasz upragniony produkt. Wybieramy sklep czysto internetowy, który ma sporo pozytywnych opinii. Zamawiamy, podając wszystkie nasze dane osobowe i adres dostawy. Po kilku dniach dłuższego oczekiwania, niż obiecywano na stronie, przyjeżdża kurier, ale nie chce wnieść na 1 piętro – męczymy się z sąsiadem. Po rozpakowaniu, uruchomieniu pralki i wykonaniu pierwszego prania – o nieszczęście, pralka przestaje się uruchamiać. Rozpacz! Próbujemy szukać numeru do BOKu w sklepie, ale okazuje się, że obsługa jest dostępna tylko przez Gadu-Gadu i do tego w godzinach 8-16. Następnego dnia dodzwaniamy się na jakiś numer skrzętnie ukryty w danych kontaktowych i okazuje się, że… osoba od tego typu asortymentu jest właśnie na urlopie, ale że możemy złożyć reklamację (ponieważ towar został już użyty, nie możemy dokonać „zwykłego” zwrotu). Towar trzeba odesłać na nasz koszt, ale jak tu odesłać pralkę, gdy palety już się pozbyliśmy? Po wielu udrękach udało się załatwić paletę i przygotować przesyłkę. Kurier przyjeżdża po uszkodzoną pralkę, ale nie będzie jej znosił z 1 piętra. Plecy nas bolą od noszenia. Po kilku dniach przychodzi nowa sztuka – tym razem już wszystko poszło OK, pralka działa do dzisiaj.

Nie, to nie jest wymyślona historia, to opisałem moje własne przeżycia. Od tamtej pory moje konsumenckie zachowania zmieniły się bezpowrotnie.

Nowoczesny, świadomy konsument ma tendencję do „trawersowania” pomiędzy kanałami obsługi, na różnym etapie realizacji procesu zakupowego korzystając z rozmaitych narzędzi. I nie chodzi tu tylko o prosty model ROPO (Research Online, Purchase Offline), ale o bardziej skomplikowane jego warianty.

Wizja biznesu oparta o rozwiązanie typu „multichannel” to sposób na zwiększenie szans dotarcia do klienta w jego przestrzeni życiowej, niezależnie od tego, czy jest na zakupach (tradycyjnych), w pracy czy spędza czas wolny przed telewizorem czy grą na konsoli. Czytałem ostatnio artykuł, z którego wynikało, że kilkanaście procent Brytyjczyków przegląda Internet w toalecie. Skoro tak, to OK – starajmy się też dotrzeć do konsumenta, gdy jest w toalecie ze swoim iPhone

Oferowanie jednolitych doświadczeń zakupowych w dowolnym z dostępnych obecnie tradycyjnych i elektronicznych kanałów obsługi jest kluczem do sukcesu w nowoczesnym handlu detalicznym. Integrując „strefę naziemną” z kanałami elektronicznymi, jednocześnie dając klientom poczucie komfortu i jednoznacznej, spójnej identyfikacji wizualnej jak i strategii cenowej, zwiększamy szanse, że klient dokonując kolejnego skoku pomiędzy kanałami obsługi nie przejdzie do konkurencji, która najczęściej jest tylko kilka kliknięć czy dotknięć ekranu dalej.

Jak dla mnie powinna wyglądać powyższa sytuacja z życia wzięta w modelu idealnym? W zasadzie, to moim ulubionym miejscem na zakupy on-line RTV/AGD i elektroniki jest sklep, który posiada rozbudowaną infrastrukturę naziemną, profesjonalne call center, bogatą ofertę usług dodatkowych przy zakupie, procesjonalnie obsługuje zwroty i reklamacje (można zwrócić w sklepie, możliwy jest odbiór od klienta z wyniesieniem). Jedyne, czego mu brakuje, to obsługa przez kanał mobilny i infokioski, które wzbogaciłyby prezentację asortymentu w salonie sprzedaży (niestety, na fiszkach z danymi produktów mieści się zbyt mało ważnych parametrów technicznych). Myślę, że rynkowy sukces tej firmy opiera się właśnie o lojalność klientów uzyskiwaną poprzez jednolity wizerunek i integrację doświadczeń zakupowych klienta na wskroś kanałów obsługi. Oni robią wszystko, abym po wykonaniu pierwszego kroku (identyfikacja krótkiej listy) nie musiał iść do konkurencji i mam nadzieję, że będą robić jeszcze więcej . I oby więcej takich przykładów w Polsce!

Piotr Wrzalik

Dzisiaj poruszę jeden z trzech aspektów sprzedaży wielokanałowej – przewagi rynkowej wynikającej ze współistnienia i współdziałania kanałów elektronicznych i tradycyjnych.

Wraz z nadejściem handlu elektronicznego w latach 90-tych ubiegłego wieku wieszczono rychły schyłek tradycyjnego „detalu”. Akcje dotcomów sprzedających wyłącznie w sieci osiągały niebotyczne poziomy, analitycy prześcigali się w prognozach gigantycznych zysków, a klienci… no cóż, kupowali i kupują coraz więcej w sieci, ale jednocześnie zauważono, że obecność on-line wzmacnia dodatkowo markę firmy i przekłada się wprost na obroty w kanale tradycyjnym, jak będę nazywał sieć sprzedaży „w realu”, czyli sklepy stacjonarne czy punkty sprzedaży detalicznej.

Wg raportu Stowarzyszenia Marketingu Bezpośredniego z 2008 roku, transakcje zawierane w kanale tradycyjnym pod wpływem informacji znalezionych w sieci, to ponad 150% tego, ile internauci kupili on-line. Przewidywania na ten rok były nawet bardziej ambitne – 192%. Czyli, że odwiedzający sklepu internetowe 2 razy więcej kupią w sklepach tradycyjnych, niż on-line! Trudno uwierzyć? Spójrzmy jeszcze na raport Gemiusa za 2008 rok, wg którego ponad 90% użytkowników sieci korzysta z Internetu do poszukiwania produktów i porównywania ofert. Skoro jednak tylko ok. 2,5% sprzedaży detalicznej (prognoza na 2009 rok) odbywa się za pośrednictwem sieci, to trudno się dziwić, że dla całej reszty obrotów „detalu” oferty zamieszczone w Internecie nie pozostają bez wpływu. Intuicyjnie, oceniając po sobie i moich znajomych, stawiałbym nawet na znacznie większy pływ, niż opisywany w raporcie SMB. Zwracam przy okazji uwagę, że dane z raportu SMB mogą być mylące, bo nie wiadomo, jak ten raport traktuje sprzedaż w modelu BOPIS (Buy Online Pickup In Store).

Skoro zatem Internet inspiruje konsumenta, to brak „strefy naziemnej” u sprzedawcy detalicznego on-line będzie powodował, że spora część jego wysiłku na budowanie wizerunku, generowanie ruchu będzie „karmiła” tych, którzy sprzedają „w off-linie”. Pełną synergię i większą efektywność kosztową działań marketingowych uzyskują zatem Ci sprzedawcy on-line, którzy umożliwiają zakup w sklepie tradycyjnym. Dowodem na to, że tak jest, niech będzie przykład Merlin.pl, który po wielu latach intensywnego rozwoju i inwestowania w budowanie wizerunku nadal nie legitymuje się przekonującą rentownością, przegrywając zdecydowanie pod tym względem z Empikiem. Zjawisko to jest dużo bardziej widoczne na rynkach rozwiniętych, takich jak USA czy Wielka Brytania, gdzie tradycyjni detaliści po wejściu „online” wyeliminowali z rynku cały „plankton” małych sprzedawców, konkurując obecnie on-line jedynie z dużymi dotcomami (np. Amazon, BestBuy).

Marki opierające swoją rozpoznawalność o kanał tradycyjny mają jeszcze jedną przewagę. Chodzi o poczucie bezpieczeństwa. Im więcej będzie przypadków spektakularnych bankructw w e-commerce (np. Hoopla, Sirius, 1RTV, JapanFoto), tym rozważniej konsumenci będą dobierać miejsce zakupu on-line, korzystając z witryn tych sprzedawców, których salony mijają codziennie w drodze do pracy. Dzięki temu mają poczucie większego komfortu, że w przypadku niezadowolenia z zakupu łatwiej i szybciej wyegzekwują swoje konsumenckie prawa. Znaczenie poczucia bezpieczeństwa będzie rosło z czasem, ponieważ coraz bardziej oporni użytkownicy Internetu będą rozpoczynali swoją przygodę z zakupami on-line.

Co zatem jeżeli jesteś małym sprzedawcą on-line i w segmencie produktów popularnych możesz walczyć z dużymi sieciami tylko ceną? Pod koniec lat 90-tych firma doradcza McKinsey opracowała następującą macierz:

Wynika z niej bardzo uniwersalna i sprawdzona w praktyce prawda, że jeżeli dysponujesz słabą marką firmy i nie oferujesz silnie rozpoznawalnych produktów, to dla Ciebie jedynym sensownym rozwiązaniem jest skorzystanie z rynku neutralnego (pasaż handlowy, platformy aukcyjne) lub z rynku kontrolowanego przez nabywcę (aukcyjne portale zakupowe). Dla małych sprzedawców detalicznych pozostaje także segment niszowych produktów wysoko-marżowych lub koncentracja regionalna w obszarach, gdzie „duzi” nie dysponują „strefą naziemną”.

W następnych artykułach poruszę jeszcze inne aspekty tego tematu:

• Sprzedaży wielokanałowej e-commerce, rozumianej jako alternatywne, współistniejące kanały obsługi on-line (e-sklep, mobile, kioski, interaktywna TV)
• Zarządzaniem interakcją i wrażeniami zakupowymi klienta, który korzysta jednocześnie z kilku kanałów obsługi (czyli coś, co praktycy nazywają „cross-channel consumer interaction”)
• Sprzedaży wielokanałowej jako strategii segmentacji klientów (oddzielne marki i witryny on-line dla różnych grup docelowych)

Piotr Wrzalik

W tradycyjnym sklepie samoobsługowym towary na półkach można poukładać tylko w jeden sposób. Podobnie jak w jeden tylko sposób można ustawić regały. W sklepie internetowym nie obowiązują na szczęście fizyczne ograniczenia i możemy dostosować aranżację dla każdego, kto odwiedza nasz sklep. Searchandising to właśnie aktywne pozycjonowanie produktów w wynikach wyszukiwania, na podstawie analizy danych biznesowych dotyczących:

• produktów (popularność, aktualna dostępność, oferty specjalne, opinie klientów itp.)
• klientów (dane z profilu, wcześniejsze zakupy, oglądane produkty , zachowania na stronie)

Dla zobrazowania przykładem, rozważmy takie sytuacje :

Przypadek 1.

• Klient sklepu RTV/AGD kupił w naszym sklepie telewizor marki X
• Po 3 miesiącach klient wraca i w wyszukiwarce wpisuje hasło ‘dvd’.
• Sklep wyświetla listę produktów i na pierwszych miejscach na liście wyników wyświetlane są produkty marki X, aktualnie będące w promocji

Przypadek 2.

• Klient naszej księgarni internetowej wpisuje słowo „rozlewisko”
• W statystykach sprzedaży z ostatniego miesiąca wśród najpopularniejszych książek znajduje się pozycja „Dom nad rozlewiskiem”, który dodatkowo wysyłany jest w przeciągu 24 godzin.
• Na liście wyników wyszukiwania klient w pierwszej kolejności widzi książkę „Dom nad rozlewiskiem”, a dopiero później książkę o tytule „Rozlewisko” tej samej zresztą autorki, dostępną obecnie w ciągu 3-5 dni .

Przypadek 3.

• Anonimowy klient sklepu odzieżowego z szerokim asortymentem przegląda katalog produktów, wybierając tylko produkty markowe, z kolekcji dla kobiet
• Po kilku próbach wpisuje do wyszukiwarki hasło „buty do biegania”
• System wyświetla mu listę produktów skojarzonych z tym hasłem, w pierwszej kolejności na liście umieszczając produkty przeznaczone dla kobiet, z segmentu cenowego, którym klient się wcześniej interesował.

Zaawansowany search engine potrafi taką „magię” serwować w czasie rzeczywistym i podbijać w wynikach wyszukiwania produkty, którymi klient z większym prawdopodobieństwem się zainteresuje. Nie poświęca przy tym wydajności poprzez intensywne przetwarzanie danych sprzedażowych. Wymaga to starannego zaprojektowania mechanizmów agregacji danych o sprzedaży i zachowaniach klientów oraz wydajnego silnika indeksowania i wyszukiwania produktów.

A może macie inne pomysły na czarowanie klientów za pomocą wyszukiwarki?